home *** CD-ROM | disk | FTP | other *** search
/ Hackers Underworld 2: Forbidden Knowledge / Hackers Underworld 2: Forbidden Knowledge.iso / LEGAL / MANAGE.05 < prev    next >
Text File  |  1991-08-29  |  12KB  |  246 lines
  1. August 1991                                                       
  2.  
  3.                                                                           
  4.            WHAT THEY DIDN'T TEACH IN MANAGEMENT SCHOOL                       
  5.  
  6.                               By  
  7.  
  8.                    James D. Sewell, Ph.D.                            
  9.                           Director
  10.            Florida Criminal Justice Executive Institute
  11.                     Tallahassee, Florida                           
  12.  
  13.                                                                   
  14.      Contemporary criminal justice management courses emphasize
  15. a number of relevant topics, such as resource management, labor
  16. relations, program evaluation, external influences on public
  17. administration and organizational change.  However, in the
  18. classroom, the approach most commonly taken is on the macro
  19. level and only deals with theory and academic research.  And,
  20. while classroom experience is extremely useful, applying the
  21. information learned in the classroom to the job often leaves
  22. much to be desired.  Oftentimes, a newly appointed chief of
  23. police must quickly, and sometimes painfully, discover that
  24. there are many things they did not teach in management school.
  25.  
  26.      As a result, the administration of a police department,
  27. large or small, becomes a continuing education for a police
  28. chief.  The lessons a recently appointed police chief learns are
  29. many and cannot be discussed in a single article.  However, some
  30. of the most important lessons, specific to managing a small
  31. department, can be summarized into a few basic tenents:
  32.  
  33.      *  Command hurts;                                               
  34.  
  35.      *  Change is difficult to implement and often not desired;
  36.  
  37.      *  Politics are everywhere;                                     
  38.  
  39.      *  The police chief is a public figure;                         
  40.  
  41.      *  It is easy and probably a good idea to develop a "my
  42.         town" attitude;
  43.  
  44.      *  In a small department, the workload can be especially
  45.         heavy;
  46.  
  47.      *  The job can still be fun.                                    
  48.  
  49. COMMAND HURTS                                                     
  50.  
  51.      In the paramilitary world of law enforcement, there can 
  52. ultimately be only one boss.  And, in small police departments,
  53. where more intimate personal relationships exist between the
  54. police chief and employees, it is usually decisions regarding
  55. personnel that are the most difficult and emotionally
  56. distressing.  Years of law enforcement training prepare
  57. administrators for tactical and strategic problems and
  58. operational decisions.  As a result, many police chiefs find
  59. that making life-or-death decisions is easier than initiating
  60. procedures that could cost officers their rank, salary, or job.
  61.  
  62.      In addition to this "people pain" that a police chief can
  63. experience, command can also hurt when a police chief's motives
  64. or values are misinterpreted.  Some employees may assume that
  65. hidden agendas exist, and regardless of a chief's moral
  66. convictions, someone may assume that a chief has, at some point,
  67. compromised integrity in order to become chief.  And, especially
  68. as a result of personnel-related decisions, the chief's actions
  69. may be viewed as wrong.  Some employees may believe that the
  70. discipline was either too strong or too weak, that the
  71. punishment did not fit the "crime," or that all wrongdoers were
  72. not punished equally.
  73.  
  74. CHANGE IS DIFFICULT                                               
  75.  
  76.      Most enlightened administrators believe that one of their
  77. primary roles, especially when first taking over organizations,
  78. is to act as agents of change.  It must, however, be noted that
  79. change within an organization is always difficult, and in most
  80. circumstances, there will be employees who do not, or will not,
  81. adapt well.  Change requires adjustment, and adjustment is
  82. stressful.  As a result, individuals react in order to reduce
  83. stress.  Therefore, for a police chief in this position, it may
  84. be wise to first keep in mind that:
  85.  
  86.      *  Adult behavior is difficult to change.                       
  87.  
  88.      *  Goals detailing change should not be set too high and
  89.         should be based on employee abilities and not on an
  90.         administrator's personal desires and/or motives.  
  91.  
  92.      *  Until a police chief can assess employees, it is better
  93.         to "walk softly and carry a big stick."  It is far
  94.         easier to soften one's management style than to tighten
  95.         it at a later date.  This is particularly true for law
  96.         enforcement departments where sensitivity, interest, and
  97.         professionalism on the part of the chief could be
  98.         mistaken for personal weakness.
  99.  
  100.      *  It is only natural that a police chief sometimes
  101.         believes that management could be wonderful if it
  102.         weren't for the employees.
  103.  
  104.      In addition, the difficult nature of organizational change
  105. is not limited to employee-related problems.  Outside governing
  106. agencies often have an entirely different vision of if and when
  107. change is necessary.  They may also lack a complete
  108. understanding of the professional needs, roles, and direction of
  109. a contemporary law enforcement agency.  Consequently, it is not
  110. uncommon for a chief's desires to conflict directly with these
  111. outside agencies.  For the police chief, this resulting
  112. frustration is particularly intense when the conflict centers
  113. around improved professionalization and the education of
  114. departmental personnel.
  115.  
  116.      Darrell Stephens, Executive Director of the Police
  117. Executive Research Forum and a former police chief, captured the
  118. essence of this issue when he said:
  119.  
  120.      "Under the best circumstances, it is a struggle for any
  121.      police chief to successfully develop and sustain the kind
  122.      of support needed from the community, city manager, city
  123.      council, and the officers themselves.  Even Herculean
  124.      efforts are doomed to fail when there is a mandate for
  125.      change, but no agreement among these groups about what
  126.      should be done or the best way to go about it." (1)
  127.  
  128.      A corollary to the issue of fear of change in a department
  129. is that not all employees want enlightened, progressive
  130. managers.  Many may prefer the status quo, and still others may
  131. want to return to the managerial style of an earlier era.  In
  132. either case, such employees may act as stumbling blocks to
  133. change and may resist the personal interest and involvement
  134. required of modern law enforcement managers.
  135.  
  136.      On the bright side, meaningful change can often occur more
  137. quickly in a small department.  With strong leadership from the
  138. police chief, and because small departments lack an extended
  139. bureaucracy, efforts at change are distorted less.  As a result,
  140. change can be achieved on a more timely basis.
  141.  
  142. POLITICS ARE EVERYWHERE                                           
  143.  
  144.      Many law enforcement leaders pride themselves on their
  145. professionalism and on the fact that politics do not interfere
  146. with their management style or their decisions.  However, in
  147. reality, all decisions are political in nature.  In addition, in
  148. order for police chiefs to keep their jobs, they must respect,
  149. understand, and successfully deal with the political nature of
  150. law enforcement.
  151.  
  152.      In small departments, politics may often play an even
  153. stronger role.  Often, residents of small cities have a more
  154. direct interest and involvement in police matters and may be
  155. more quick to provide direct feedback concerning the department
  156. to its governing council or commission.  Where council members
  157. and special interest groups encourage attendance at public
  158. meetings, this feedback may become even stronger.  And, in
  159. closeknit communities, direct involvement in law enforcement
  160. policy and direction may be one of the few ways council  members
  161. could possibly secure their reelection.
  162.  
  163. THE POLICE CHIEF IS A PUBLIC FIGURE                               
  164.  
  165.      In many communities, citizens are looking for public
  166. officials who care about local problems, who will take time to
  167. lis